様々な業種・規模・経営理念の企業があります。

同じ「経理・財務」という職種カテゴリーでも会社によっては
「これくらいはできるよね？」という範囲は違ってきます。

ではスタンダードとして解釈すべき範囲はどのようなものでしょうか？

まず基本論として『組織における「ヒト・モノ・カネ」の記録化』と言えます。

伝票整理・会計仕訳・帳簿整理・試算表作成・決算帳票（BS・PL・CF）作成・証憑整理保管・勘定科目や部門コード等の会計ソフトメンテナンス

という事項でしょうか。当然この他にも山ほどありますが。

総じて＜過去の記録業務＞とも言え、
一方で広い意味では「経営管理」を略したもので、経営に関するすべてを含みます。

代表格は現預金業務(国内・外為)、すなわち「入金確認」「お支払い手続き」
「公共料金等の口座振替手続き」「外国為替相場が関わる外貨現金との両替業務（外貨現金の直接輸送があることが前提）や、外貨預金に関わる業務（国際間の貸借関係を必ずしも前提としない）」が挙げられます。

なお、上記「経理」「財務」区分の重要性については各企業の

1.　「上場or非上場」というステージの違い
2.　採用できる管理部門の人員数の違い
3.　売上高・原価＆販管費等の金額や請求書取扱量等の「社外取引ボリューム」の違い

等によって解釈の仕方が異なっています。

ただ、「伝票を書く人が振込業務はしない。なぜなら二重チェックが必要だから」というように、一般的には『できることなら経理担当と財務(出納)担当は分けた方が良い』となりますが、中小・ベンチャー企業においては人員数の理由から、そうも言っていられず一人に任せられるというケースもよく見受けられます。

そのような企業間によるコア業務範囲の差はありますが、
会社全体で見た場合、
『経理財務は自己判断によって作業を行うのではなく、取引部門(担当者)からの依頼を受けて手続きを行う』という基本線は守られなければなりません。

理由は「内部牽制」です。
つまり一人(一部門)の判断により会社のお金が流れることは、恣意性が介在する危険性を伴い組織運営に支障をきたすからです。

よって会社規模を問わず、社内に稟議制度(「ヒト・モノ・カネ」に関するルール)があって、それに基づいて経理財務業務を動かすことが基本になる、と言えます。

ここまでが今回の基本論となります。

では、経理の日常業務はどういう仕事？何が大変なの？
この事については、次回に述べさせて頂きます。

今回はいわゆる経理財務部門のスタッフの日常に迫ってみます。

よく営業職や技術職の方達から


等々、あまり明るくないイメージで語られてしまう事があります。

確かにそういう一面もありますが。

では、いわゆる日常業務(月次・年次決算以外)にはどのようなタスクがあり、 何が大変なのでしょうか？
まず日常業務として一般的に定義付けられているタスクを列挙します。

ざっくりと書くとこんな感じでしょうか。

ただし、上記はあくまでも「業種を問わず一般的にスタンダードとされているタスク」と考えます。では、このお仕事を行っていくうえで何が大変なのか？

もちろん、個々のタスクをこなす上で


が重要になってくることは間違いありません。
これらは「自分の手でタスクをこなすための必要要素」です。


第1回目では、
『経理財務は自己判断によって作業を行うのではなく、取引部門(担当者)からの依頼を受けて手続きを行う』と述べました。実はここが最大の難関かもしれません。

言い換えると「取引部門(担当者)から【所定期間内に】【所定要件を満たした】帳票や書類を提出して頂くこと」が経理財務業務の精度を左右します。

つまり「営業が伝票や請求書を出さないから仕訳が出来ない」では経理マンとしては評価されません。

そうなるとテーマになるのは「社内の仕組みつくり」になってきます。

一言で言ってしまえば簡単に見えますが言い換えれば「人の動かし方」の問題なので、
ただルールを作って説明すればすべてが上手く行くかと言うと、
そうではない結果も多々あります。

よって第２回のエンディングとしては

『経理財務業務の意外に知られていない大変さは
【数値管理のための社内の仕組み】を作り、
正しい結果を残すための【人の動かし方】である」というところでしょうか。

第3回では、この大変さが顕著に表れ成否を左右する
「経理は帳簿・試算表を作るまでに何が大変なのか？」について述べたいと思います。

例えば営業部門や技術・制作部門の方から
「なんで経理財務って月末だけではなく月初も忙しいの？」って聞かれて
カチンときた事はありませんか(笑)？

月末の多忙さは、
「入金や支払いが沢山あるから」とイメージしやすいのですが、
経理財務部門の人間からすれば「それだけじゃない！！」と言いたいところですね。
私も何度も経験しています。

月初時期(第1営業日〜第7(〜10)営業日)の忙しさの本質的理由はなかなか理解して頂けません。

「月次決算」という事は分かっているようですが、
実際に、月次決算では「何をどのように行うのか？」ということを
理解していただくことは結構難しかったりします。

月次決算のゴールは、一般的には「試算表・帳簿を作る」事とされています。
本当はこの後に大事なタスクがあって、そのことが経営判断を左右するのですが、
それについては第4回目に述べます。

では「試算表・帳簿を作る」までの重要ポイントは何でしょうか?
思いつくところを挙げますと

ａ．売上計上：請求書発行漏れがないか？請求書(控)は全部経理に集約されているか?
→営業会議等で発信される営業見込、受注案件データ等と会計上の売上データ
との突き合わせ
ｂ．費用計上：支払伝票(請求書のみの場合もあり)、各種精算書が提出されているか?
→営業会議等で発信される「案件別原価」情報と会計上の原価データとの集計

 

→基幹数値との照合及び差異調査を行い場合によっては関係部門と調整
※基幹数値については別項にて述べます。

 

※減価償却費(月例予定額)や通過勘定(仮払金・前払費用等)費用化等、
毎月の「月次決算調整仕訳」の漏れはないか?

といったところでしょうか。

この中で月次決算の中で最初に待ち構えている関門は「計上を漏れなく行うこと」です。

「費用計上しなきゃならないから業者からの請求書を送ってもらって！」というお願いを各部門にされることがあると思います。

簡単に言えば「計上」とは
○：サービスや商品を納めた(納められた)行為の報告
×：サービスや商品代を入金(支払い)したという報告

となり、「現預金」授受が基準ではなく、「行為」が基準であることがポイントです。

これは

このような背景があるため、適正な月次決算を行う為に、

「月初の所定日までに取引先からの請求書を集めて早く支払伝票を作って、部長に印鑑貰って経理に持ってきなさーい！」となるのです。

ちなみに先ほど述べた「行為の報告」と言う点では、本来請求書ではなく「納品書」が正しいのかもしれませんが、実際には (1) 金額が明記されない (2) サービス内容によっては発行されないという難点があるため、金額が明記され、納品月付けにて発行される「請求書」をもって、計上するための証憑として採用することが一般的となっています。

という事で、
経理は帳簿・試算表を作るまでに何が大変なのか？という疑問については、

 

 

この点を申しあげておきます。

そうなると今度は「組織の中の仕組み化」が必要になってきますが、
そのお話は追々ということにさせて貰います。

いきなりですが、私は経験上「経理財務＝経営管理」という解釈をしております。
よって、経営管理という言葉を用いる以上、「ヒト・モノ・カネ」の過去記録を把握及び分析し、その事実を「経理を専門としない方々にも」分かりやすくガラス張りにすることが大前提となります。

第1回コラムの中で経理の仕事として「試算表作成」を挙げました。

試算表とは「決算を確定する前に、仕訳帳から総勘定元帳の各勘定口座への転記が正確に行われているかどうかを検証するために、複式簿記の前提である貸借平均の原理を利用して作成する集計表」という事になりますが、実際の現場を見ていると、経営陣に「これで経営状態を把握してくださいね」というように渡されていることが多いのが実情です。
あとは、経営陣に対して売上・原価等に関する詳細なデータを渡すくらいでしょうか。

私が経理を20年やって来ての率直な感想としては、「経理を専門としない方々」にとって試算表だけで「どこまで手に取るようにわかるか？」ということです。

特に、具体的な問題として２点挙げさせて頂きます。

現場に目を移すと、特に中小・ベンチャー企業の経理財務部門においては、
経営者に対して「数少ない資料の数でダイレクトにより分かりやすく明確化する」ことがミッションとなります。

そうなると会計ソフトから出てくる試算表だけで足りるのでしょうか?
今までの経験上、答えは『否』です。これだけで経営者は「本当の健康状態」は判断できません。

そこで是非取り組んで頂きたいタスクとしては「管理会計」になります。

管理会計について導入したいと思われている企業も沢山ありますが、
「自社はまだまだそのレベルではない」などなど、
取り組みたいけど取り組めていない現状をよくお聞きします。

そこで、「中小・ベンチャー企業でも、ここまで出来る管理会計」を
今までの経験を含め、述べさせていただきます。

1.PL：予実績比較表(部門別等利益測定単位で作成。間接費配賦も行う)
実績見込み表(期初～当月：月次決算数値、次月から直近2，3か月：営業ヨミ等を使用した
見込み数値、以降月：期初予算もしくは期初予算×予測比率)、科目明細表

2.BS：財務分析用貸借対照表
(消費税の仮受・仮払相殺、長期債権債務残高をワンイヤールールにより「流動」「固定」
へ分類)

3.キャッシュフロー計算表(期間における現預金の流れ分析)

 

1.経営判断者(部門責任者等の幹部含む)に、いかに理解して頂き、そこから先の戦略戦　
術策定に寄与するかが最も重要！

2.月次決算作業を行う会計ソフトから出力される帳簿データ・詳細データを用いてEXCEL等
で作成する事

 

　月次決算期間中に2回。
1.仮締め後(月次決算の精度確認)
2.本締め後

この中で、PL予実績比較表と科目明細表は1991年(世にWindowsが出現する以前)に、私が社会人デビューした造船会社において、実働7日目に月次決算を締めると翌8日目の朝一番でコンピュータ室で出力されていました。

10年後中小企業に転職した時、市販されている会計ソフトではPL予実績比較表と科目明細表は出力されず、経営陣に提出される資料の中心が試算表しかない現実を目の当たりにしました。

単に記帳して帳簿を出して、試算表を経営陣に提出する事だけが経理財務部門の価値でしょうか？

特に中小・ベンチャー企業において本稿で述べた「ガラス張り」の精度を経理財務部門の価値とするならば、EXCEL等を駆使することにより【会社として正しいとする経理数値】を、経理を専門としない方々にも分かりやすく明示する資料を作成することが、本来、経理財務部門の重要なタスクであると考えます。これが、「経理財務＝経営管理」の所以ですね。

経理財務の世界、もしくは各社の社内において「決算を締める」という言葉を使っていると思います。

では、この言葉を、経理を専門としない部門の方にもわかりやすく説明するにはどのような内容が適切でしょうか?

そもそも決算とは月次であれ、半期であれ、年次であれ、一定期間内の「会社の行為」という意味の経済取引すべてを数値化することです。

言い換えれば真っ白な【帳簿】というフィールドに、「事実」という数値を配置していく作業であります。
よって、「決算を締める」とは「事実」という数値の配置作業を終え、数字を確定し、「締めた！」という宣言以降は動かさないことでもあります。

ここまで言ってしまうと話が終わってしまいますので、少し視点を変えましょう。

よく中間・年次決算の近くになってくると会社全体が「大変な時期がやってくる！」という雰囲気になります。まあ、大変は大変なのですが(笑)。

ただ、経理財務の実務畑的に言えば、中間・年次決算は月次決算の延長線上にあるものです。

あくまでも日々の仕訳が基本であり、毎月の月次決算ごとに正しい債権債務残高を検証、確定したうえで貸借対照表・損益計算書を作成していれば、力を入れすぎるほど身構える必要はありません。

とは言え、なぜ中間・年次決算が特別視されるのかと言う理由の一つに「中間・年次の時にしか実数値を集計できない分野がある」と言えます。

例えば．．．

内部牽制等の理由から、基本的にはそれぞれの数値精査から決定におけるプロセスは、総務・人事・営業・仕入担当・資材、等経理部門以外のセクションが担当しますが、会社規模等の理由によりその仕組みがない場合は経理財務部門が「数値精査から決定」プロセスを代行し運用管理する必要があります。

この他、BS科目期末日残高についての社外発行による「証明書」入手作業もあります。
銀行預金が代表的なところであり、上場準備以上ステータスの会社は売掛金・買掛金・未払金について相手先への「残高照会」が加わります。

以上申し上げた「中間・年次特有の実数値集計作業」は得てして、その都度取り巻く状況が変わるので
ある意味で「いかにアクシデントを楽しむか?」がポイントになります(苦笑)。

例えば・・・
賞与引当計上月数の判断が変わる、
在庫の実棚数が理論数値と全然合わない、でも各作業締め時間は迫ってきている．．．等々色々あるわけです。

このあたりが「決算を締める」ことの最難関でありますが、経理マンにとっては必要な経験値であると考えます。

前回では「決算を締める」ことの意味や特殊手続きについてご説明致しました。
今回は「決算を締める」にあたり、経営側の判断として「決算数値の落としどころ」をどのように決めるものなにかについて考察します。

まず、最初にお断りしたいのが「決算数値の落としどころを決める」という表現は決して【決算数値を操作して作る】【1年間の経済取引の事実ではない数値に落ち着かせる】ということではない、という事です。いわゆる架空計上等の行為を行うという意味ではありません。
このことを前提に、以下話をさせて頂きます。

よく決算が近づいたり、決算作業が佳境を迎えると経営陣や経理財務部長が決算の行方に一喜一憂しますが、この方たちは何を気にするから一喜一憂するのでしょうか？

私の経験上で申し上げられるのは「株主・金融機関・納税額による資金繰り見通し」と言ったところでしょうか。

ざっくり言うと

このあたりをシュミレーションしておかなければなりません。
つまり自社はもちろんの事、自他に対し根拠等の説明ができる状況を作ることが大事です。

ちなみにこの3点は企業規模を問わず最重要事項となります。

これが大企業になると、プラス「労働組合」ともなります。
私の【明治から続く】造船会社時代の経験上ですが(笑)

ただ上記3点を念頭に置き何度も決算シュミレーションを繰り返し、関係各所に対する説明責任に目処を付け、決算締めの判断を行う事は非常に神経を使うタスクではありますが、経営管理を司る部門としては「宿命」とも言えます。
経理マンにとっては『成長するために経験しなければいけない厳しい場面』という言い方もオーバーではありません。

今回は第2回「経理の日常業務はどういう仕事？」の中でご紹介した「資金繰り管理」について詳細を述べます。

私の経験上、ひと言で「資金繰り管理」と言っても概ね

この二つに分類されます。
それぞれポイントを申しあげます。

※運用管理の目的：

　確定している債権・債務データ及び経営陣や営業の最新見込み情報をいち早く
　日別のキャッシュ情報として開示することにより、「短期的資金の安全度・
　危険度」を明確にし、経営判断のバックボーンとする。

※運用管理の目的：

　今までの(今からの)経営方針で行った場合
　・キャッシュは回るのか？
　・資金調達はどのタイミングにどの程度の規模で必要なのか?
　・あらゆる投資は可能か？等
　「長期的資金の安全度・危険度」を明確にし、経営判断のバックボーンとする。

ポイントはざっくりとこのようなイメージです。

企業の業態や、ストロングポイント・ウィークポイントにより作り込んでいくデータの詳細や肝になる部分は多少変わる部分もありますが、資金繰り管理においては押さえるべきポイントはおおよそ共通していると言えます。

今回のお話は、企業によっては管理部長や経理財務部長がタスクとするレベルかもしれませんが、これをお読みになる経理担当者の方が「より高いレベル」に足を踏み入れるために知っておきたいロジックとしてお読みください。

前回、短期及び長期資金繰り管理の目的やポイントについて述べました。
今回は、次のステップとして「キャッシュのコントロールを上手くやるにはどうすれば良い？」です。

経理部門の悩みとして例えば、
「営業が勝手にルール外の入金条件を決めてくる」
「取引担当部門が所定サイトよりも早く支払日を先方に約束してしまった」
という事が多かれ少なかれあります。

ただ、理論通りのキャッシュ残高をキープしてなければ
経営陣から責められるのは経理財務部門になるわけです。

ではどうすればいいのか？

キーワードは「お金の使い方、入金の仕方に、【規律を取り込む】」です。

 

最初にポイントを述べます。

 (1)入金も出金も「サイト」が命！
 (2)「入金は早く、支払いは遅く」が良い。
 (3)現状の入金＆支払いサイトはどうなっている？

(4)取引開始時に「基本契約書」って結んでいますか?
(5)サイト変更時に行うべき手続きとは？

(6)社内各部門への「サイト条件」共有及び日常のチェック体制を徹底せよ！

となります。では個別に解説いたします。

相手先との新条件が決まり、次に取り掛かるのは社内へのルール徹底です。
そのためには取引担当者が「ノリ」「流されて」勝手に決めないようにする仕組みつくりが必要です。

以上が一連の流れです。いわゆる「規律を仕組化する」ことになります。

個々のタスクは、それぞれヘビーな作業となり精神的タフさが求められますね。

今回のお話も、経理担当者の方にとっては、少しレベルが高い、しかしステップアップするために乗り越えていきたい壁のお話です！

いきなりですが、よく経理マンが月次や年次決算の時に「数字を合わせる」という言葉を使いますが、これは具体的にどういう事で、全てが経理財務部門の責任管轄において行われるべきことなのでしょうか？

まず、会社の数値を

　ａ．経理財務部門が仕訳作業を起点にして作成する『会計数値』
　　　(元帳、試算表、財務諸表)
　ｂ．仕訳作業に使う『基幹数値』

に２分します。

ネタばらしをしてしまうと 「数字を合わせる」というのは、上記２点を照合し一致性を証明する事です。言い換えると「経理財務部門が作成する会社数値(a)の実在性を、基幹数値(b)を用いて証明する」ということです。

ではここで言う「基幹数値」とはどういう内容のもので、本来会社の中のどのセクション(担当者)に管理責任があるものなのでしょうか。

現在多くの中小・ベンチャー企業で行われている体制ではなく、
良くも悪くも日本で“一般レベル”と語られる上場企業に求められるモデルで申し上げると

業種によって範囲の差はありますが、おおよそのベースはこのようなラインナップ及び管轄担当になります。

ただ、これを中小・ベンチャー企業にあてはめようとすると、

等により

上記の中で、経理財務部門がオペレーションせざるを得ない状況も起こり得ますので、同部門が管理管轄すべきフィールドにもなってきますね。

上記の「基幹数値」に関連して、
「基幹情報の構築は難しい？」ということを、よくご質問いただきます。

「ERP等のシステム構築をしないとできないんじゃないか？」と聞かれるのですが、
確かに本格的にやるとなると、それなり以上のコストが掛かり企業にとっては一大事となります。
しかしながら、大規模にならない限りはEXCEL(場合によってはACCESS)で作成できるのです。

このときの重要ポイントとしては

となります。ご参考までに。

少しイメージが難しいかもしれませんが、勉強して頂いてぜひご自分の武器にしてください。